Quante volte abbiamo sentito – o pronunciato noi stessi – questa frase:
“La cosa più complessa è gestire i miei collaboratori”.
È uno sfogo comprensibile. Ma forse è arrivato il momento di andare oltre lo sfogo e porci una domanda più profonda:
Cosa è cambiato davvero negli ultimi anni? Cosa si è innescato dopo il “Covid” nella mente delle persone?
Sorgono spontanee molte altre domande e che spesso rimangono appese senza una darci una risposta:
Perché oggi è più complicato coinvolgere le nuove generazioni in percorsi di crescita?
Perché la stabilità dei team sembra sempre più fragile?
Dove stiamo sbagliando come imprenditori?
Cosa ci sta sfuggendo?
Il vero costo del turnover
Invito tutti noi a riflettere seriamente su un aspetto spesso sottovalutato: il costo reale del turnover.
Quando una persona formata lascia l’azienda, non perdiamo solo un collaboratore.
Perdiamo competenze, esperienza, conoscenza dei processi, relazioni con clienti e fornitori.
Perdiamo tempo, continuità, stabilità e un pezzo importante del Know aziendale rischia di sparire.
E quando una nuova figura entra in azienda, il ciclo ricomincia:
selezione,
inserimento,
formazione,
affiancamento,
errori fisiologici,
tempo prima di raggiungere l’autonomia.
Sono costi diretti e indiretti.
Sono costi economici, ma anche organizzativi e culturali il cui impatto sull’ecosistema aziendale può essere rilevante.
E il rischio più grande è uno solo: non riuscire più a garantire prodotti e servizi con lo standard qualitativo che il mercato si aspetta da noi.
Il punto non è di conseguenza solo “trattenere” ma coinvolgere e anche attrarre.
Forse la vera domanda non è:
“Come faccio a trattenere le persone?” E ancora:
“Perché dovrebbero scegliere di restare?” Non è un esercizio di stile quello che suggerisco, pensiamoci realmente e proviamo a immedesimarci nei nostri collaboratori.
Sono sempre chiari i motivi per cui un collaboratore o una collaboratrice restano con noi? Aggiungo, conosciamo sempre le vere ragioni per cui spesso riceviamo delle dimissioni volontarie?
Oggi le nuove generazioni, ad esempio, non cercano solo uno stipendio. Cercano:
significato,
crescita,
ascolto,
equilibrio,
coerenza tra ciò che l’azienda dice e ciò che fa.
Dopo questa premessa, sembra proprio che ci stiamo addentrando in un buco nero, senza soluzioni e senza la possibilità di porvi rimedio. Dicevo all’inizio che stiamo giocando una nuova partita le cui regole non sembrano essere quelle di qualche anno fa. Chi fa il nostro mestiere, però, porta sempre con sé una buona dose di ottimismo e soprattutto, non ci si arrende alle difficoltà. Cerchiamo allora di analizzare meglio il contesto socio-produttivo e di affinare il nostro intuito e la nostra capacità di dare delle soluzioni vere e scalabili. E qui entra in gioco un concetto spesso citato ma non sempre compreso fino in fondo: l’employer branding.
Employer branding non è marketing. È identità. È coerenza.
Fare employer branding non significa pubblicare qualche post sui social o organizzare un evento aziendale. Questo è doveroso metterlo in chiaro per evitare di sminuire o semplificare eccessivamente il concetto.
Significa lavorare sulla propria identità come organizzazione ovvero creare un vero elemento distintivo che non ha nulla a che vedere con ciò che produciamo e proponiamo al mercato.
Significa chiedersi:
Che tipo di azienda vogliamo essere?
Che esperienza vive una persona quando entra da noi?
C’è coerenza tra i valori dichiarati e quelli praticati?
I nostri collaboratori si sentono parte di un progetto o sono solo esecutori di mansioni?
L’employer branding autenticamente inteso, nasce dall’interno e si declina in diversi modi:
è cultura, leadership, comunicazione, processi, stile manageriale e infine riassumerei il tutto nella parola “valori”.
È la capacità di creare un ambiente in cui le persone non si limitano a lavorare, ma scelgono di investire energia e talento. L’employer branding ha come obiettivo, quello di generare un nuovo modo di vivere l’azienda e lo fa creando processi virtuosi in grado di sviluppare un autentico senso di appartenenza.
La leadership del futuro
Le sfide che ci attendono non si vinceranno solo con nuovi macchinari, nuove tecnologie o nuovi mercati. Dobbiamo affrontare contesti sempre più complessi e globali: vi do un dato che è riferito a cosa sta succedendo ora in India che sarà la nuova Cina, con 1,5 miliardi di popolazione e un’età media di 24 anni.
Potremo essere ancora competitivi con persone motivate, competenti e coinvolte.
Questo richiede un cambio di mentalità:
meno controllo e più responsabilizzazione;
meno gerarchia e più ascolto;
meno imposizione e più condivisione di visione.
Non è semplice e noi imprenditori siamo chiamati a uno sforzo importante che richiede una riflessione seria e la possibilità di rimettere in discussione alcune nostre convinzioni che appartengono a paradigmi del passato.
L’unica certezza è che ignorare il problema ha un costo molto più alto.
Esiste una soluzione?
La soluzione non è immediata e non è universale.
Ma una direzione è chiara: investire in cultura aziendale, leadership e valorizzazione delle persone non è più un “plus”. È una necessità strategica.
L’employer branding non è una moda.
È una risposta concreta a un mercato del lavoro che è cambiato – e che continuerà a cambiare.
La vera domanda, allora, diventa questa:
Siamo pronti a mettere in discussione i nostri modelli di gestione per costruire aziende in cui le persone vogliono davvero restare?
Il futuro delle nostre imprese passa da qui. Passa dalla nostra consapevolezza che grazie a un approccio diverso e all’utilizzo di nuovi strumenti, possiamo auspicare a un futuro più stabile e più in sintonia con le attese dei futuri collaboratori. Introdurre in modo professionale e sistemico ciò che l’employer brandig rappresenta, significa comunicare in modo corretto i nostri punti di forza e rafforzare il senso di appartenenza di chi è già con noi. Sicuramente tutto questo prevede analisi, progettualità e perseveranza nell’applicazione. Non possiamo pensare che interventi destrutturati o estemporanei possano migliorare le nostre aziende. La gestione delle persone richiede preparazione e un’attenzione continua ai dettagli. L’employer branding è una disciplina e quasi una scienza e come tale si basa su un metodo in cui tutto è misurabile e di conseguenza tutto è migliorabile. Sicuramente aver cura dei nostri collaboratori ci porterà ad avere un team che avrà cura dei nostri clienti. Tutto va visto come un investimento e come tale ci sarà un ritorno.
Ora sta a noi imprenditori ragionare su questa opportunità o decidere di restare immobili sulle nostre domande e ripeterci: “Non ci sono più i collaboratori di un tempo!”.
Ma siamo davvero sicuri che il problema siano i collaboratori?
O forse è più comodo dirlo, piuttosto che mettere in discussione il nostro modo di guidare, motivare e costruire le nostre aziende? I talenti non sono spariti: hanno semplicemente smesso di accontentarsi. La differenza, oggi, non la fa chi cerca persone migliori, ma chi decide di diventare un imprenditore migliore, un imprenditore del futuro.
Caso aziendale
“Eh…ormai…non è più come una volta… o forse sì?”
Quando il titolare dell’azienda pronunciò per l’ennesima volta quella frase, in azienda nessuno si stupì, anzi tutti annuirono a conferma di una forte situazione di disagio.
“Non ci sono più i ragazzi di una volta…questi hanno in mento tutto, tranne che il lavorare e fare dei sacrifici per crescere professionalmente ed economicamente”.
Era diventata quasi un mantra.
Ripetuta in ufficio, in produzione, durante le riunioni…a volte questa affermazione rappresentava l’elemento in comune con fornitori e clienti.
E in effetti, qualcosa era cambiato davvero.
Negli ultimi anni, l’azienda – una realtà solida, 30 anni di storia, clienti importanti – aveva iniziato a perdere pezzi. Non clienti. Persone.
Giovani tecnici formati internamente che, dopo uno o due anni, se ne andavano.
Operatori promettenti che non arrivavano mai a esprimere il loro potenziale ma bensì molto attenti a evidenziare solo ed esclusivamente le criticità ma con tono prettamente polemico.
Nuovi inserimenti che faticavano a integrarsi…oserei dire che tutti gli ultimi inserimenti erano stati problematici.
Ogni uscita lasciava dietro di sé la stessa sensazione:
tempo perso, energie sprecate, equilibrio da ricostruire.
E ogni volta si ripartiva da capo.
Selezione. Inserimento. Affiancamento. Errori. Attesa.
Un ciclo continuo ma non più virtuoso…anzi, marcatamente vizioso.
Il momento in cui qualcosa si rompe (davvero)
La svolta non arrivò con un piano strategico. Arrivò con una dimissione.
Un giovane operatore di macchine utensile, uno di quelli “giusti”. Preciso, affidabile, cresciuto in azienda, la classica bandiera che a dir di tutti, non avrebbe mai abbandonato l’azienda.
Quando comunicò la sua decisione, il titolare gli fece la domanda più diretta:
“È una questione di soldi?”
La risposta fu semplice. E spiazzante.
“No. È che qui non capisco dove sto andando.”
Quella frase rimase sospesa.
E, per la prima volta, creò più domande che risposte.
Guardarsi dentro (davvero)
Da quel momento, l’azienda decise di fermarsi. Non per rallentare, ma per capire. L’azienda cercò di capire meglio il punto di vista dei collaboratori e ciò non significa condividerlo ma bensì comprenderlo appieno per dare risposte diverse.
Iniziarono a fare qualcosa di insolito:
ascoltare davvero chi usciva
chiedere feedback a chi restava
mettere numeri su ciò che fino a quel momento erano solo sensazioni
Quello che emerse non era comodo. Le persone non se ne andavano per lo stipendio.Se ne andavano perché:
non vedevano un percorso
non si sentivano coinvolte
non capivano il loro ruolo nel progetto aziendale
In altre parole: lavoravano, ma non appartenevano. Pertanto un posto vale l’altro.
Il cambio di prospettiva
Il problema non era trattenere le persone.
Il problema era dare loro un motivo per restare.
E qui entra in gioco qualcosa che fino a quel momento era stato nominato, ma mai davvero affrontato:
l’employer branding.
Non come comunicazione.
Non come “immagine”.
Ma come identità.
Costruire, non raccontare
Il lavoro che l’azienda fece non fu visibile all’esterno, almeno all’inizio.
Non partirono dai social. Partirono dalle persone.
Si fecero domande scomode:
Che esperienza vive davvero chi entra qui?
I nostri valori sono reali o solo dichiarati?
I capi reparto sanno gestire persone o solo macchine?
E, soprattutto:
“Se fossi un dipendente, sceglierei questa azienda?”
Le scelte concrete
Da lì, iniziarono piccoli cambiamenti. Ma strutturati.
Un onboarding vero, non improvvisato
Tutor dedicati ai nuovi inserimenti
Momenti di confronto periodici, non solo quando qualcosa non funziona
Formazione ai responsabili, non solo tecnica ma manageriale
E una cosa apparentemente semplice, ma rivoluzionaria:
iniziarono a spiegare alle persone dove stavano andando e di conseguenza, dove stava andando la loro azienda.
I primi segnali
All’inizio non cambiò nulla. O meglio, nulla di visibile. Poi iniziarono ad arrivare segnali deboli:
meno tensioni nei reparti
più domande da parte dei collaboratori
meno “distacco” nei nuovi inserimenti
E dopo qualche mese, qualcosa di più concreto:
le persone iniziavano a restare manifestando senso di appartenenza, motivazione e una buona dose di entusiasmo.
Dopo 18 mesi
I numeri confermarono quello che si percepiva:
turnover dimezzato
inserimenti più rapidi
più candidature spontanee
clima interno migliorato
Ma il dato più interessante non era nei numeri. Era in una frase, questa volta detta da un collaboratore:
“Qui si lavora come prima, anzi forse più di prima… ma è diverso, la sera vado a casa più contento.”
La vera differenza
L’azienda non è diventata un’azienda “perfetta”. Non ha introdotto benefit straordinari. Non ha cambiato il mercato. Ha fatto qualcosa di più difficile:
ha messo in discussione il proprio modo di essere azienda, si è messa completamente in gioco.
La domanda finale
Oggi il titolare non dice più:
“Non ci sono più i ragazzi di una volta.”
Si fa un’altra domanda:
“Sto costruendo un’azienda in cui valga la pena restare?”
Perché la verità è una:
i talenti non sono spariti.
Hanno solo smesso di accontentarsi.
Abbiamo voluto raccontare una storia realmente accaduta perché questo sia da stimolo per tutti noi che continuiamo a osservare le situazioni con gli stessi occhi e dallo stesso punto di vista. L’employer branding porta con sé qualcosa che va oltre la consulenza, non sono una serie di consigli. E’ un viaggio che parte da noi stessi e che riscrive il ruolo dell’imprenditore …un imprenditore per cui le persone saranno disposte a dare il loro meglio.
